Strategian toteuttaminen edellyttää kohtaamispaikkoja

14.03.2014 09:48

Henkilöstö luo asiakastyytyväisyyden, ja siksi menestyneimmät yritykset maailmalla panostavat juuri nyt henkilöstöön jopa enemmän kuin asiakkaisiin. Mitä se tarkoittaa strategian kannalta?

Aiemmin strategian läpiviennissä oli kyse lähinnä siitä, että koko henkilöstö ottaa käyttöön yhdenmukaiset toimintatavat. Viimeiset 5–10 vuotta eri toimialojen menestyneimmät yritykset ovat kuitenkin suorittaneet perustehtäväänsä niin edistyksellisesti, että ne eivät enää erotu kilpailijoistaan.

”On tultu aineettomaan pääomaan, asiakaskokemukseen. Ja kun strategisiksi tavoitteiksi valikoituu jotain, joka ei ole mitattavissa nopeampana prosessina tai pienempänä hintana, strategian toteuttaminen kohtaa uusia haasteita”, sanoo työyhteisökehittäjä ja valmennusyrittäjä Jalmari Eklund.

Helsingin yliopiston tutkija Katri Saarikivi toteaa Mikä on firman pointti? -bloggauksessaan, että liiketoimintaympäristöjen kompleksisuus ohjaa työorganisaatioita kuorimaan turhat rakenteet toiminnastaan ja palaamaan siihen, mistä työssä on pohjimmiltaan kysymys. ”Tulevaisuuden työ on kehittymistä, oppimista ja lisääntyvää merkityksellisyyttä jatkuvasti muuttuvassa maailmassa.”

Strategian toteutumisen kannalta se tarkoittaa sitä, että tarvitaan enemmän vuorovaikutusta. ”On kriittistä luoda kohtaamispaikkoja toiminto- ja roolirajojen yli. Poikkeuksetta juuri siiloissa yksin tehtävä työ on se, josta on luovuttava. Tiedon jakamisesta ja yhteistyöstä syntyy kilpailuetua”, Eklund sanoo.

Asiakas antaa tavoitteet, henkilöstö toimintatavat

Ensinnäkin on kysyttävä aidoilta asiakkailta, millä erottaudutaan kilpailijoista. ”Tarkan asiakaskuuntelun perusteella johdon tehtävä on kirkastaa, mikä nykyisestä osaamisesta on edelleen relevanttia ja mistä rutiineista lähdetään oppimaan pois”, sanoo Eklund.

Asiakkaiden kuuntelun ja tavoitteiden kirkastamisen jälkeen on aika opetella kuuntelemaan henkilöstöä. ”Henkilöstön osallistaminen muutosmatkaan on liiketoiminnan kehittämisen kannalta olennaista. Johdon on löydettävä motivaatio ja keinot kuunnella henkilöstöä,” Eklund jatkaa.

Käytännössä henkilöstöön panostaminen tarkoittaa siis jokaisen työn arvostamista ja sen merkityksen ymmärtämistä. Osallistavassa kehittämisessä henkilöstöllä on oltava aidosti vapaus ideoida ja valita. Ari Rämö tiivistää Yksinkertaista johtamista – arvostaen -kirjassaan, mitä arvostus tarkoittaa päätösvallan näkökulmasta. ”Esimieheltä se edellyttää yhtä päätöstä: Arvostan ihmistä ja sitä kautta hänen ratkaisujaan. Annan hänen yrittää ja päättää itse kaikki hänen työhönsä liittyvät asiat.”

Työkalu systemaattisen asiakasymmärryksen hyödyntämiseen

Mikä sitten olisi toimiva työkalu vuoropuheluun henkilöstön kanssa? Markkinointi-instituutissa vuoropuhelun kanavaksi rakennettiin muutosagenttimalli: jokaisesta toiminnosta muutama henkilö osallistuu oman asiantuntijaroolinsa lisäksi strategisen kehittämisen foorumiin.

Ryhmän nimi, Tulenkantajat, kuvaa erinomaisesti muutosagenttien asemaa organisaatiossa: Tulenkantajat luovat omalla esimerkillään uutta strategiaa vastaavaa yrityskulttuuria. ”Odotamme tulenkantajiltamme pioneerin asennetta ja uuden strategian mukaista esimerkillistä tekemistä. Esimerkin kautta tekeminen jalostuu vähitellen kaikkien toimintatavaksi”, sanoo Päivi Vuorimaa, Strategia ja kyvykkyydet -toiminnon johtaja ja Tulenkantajien ohjaaja.

”Perinteisestihän strategiaa on jalkautettu esimiesten kautta, mutta esimiehet eivät välttämättä tunne arjen työtä yhtä hyvin kuin sitä tekevät. On erittäin tärkeää, että strategiaa ovat rakentamassa ne, jotka tuntevat, mitä työn tekemisessä täytyy muuttaa, jotta strategia tulee todeksi”, Vuorimaa sanoo.

Tulenkantajiin ei kuulu esimiehiä tai johtoa ohjaajana toimivaa Vuorimaata lukuun ottamatta. Esimiesten kanssa strategian toteuttamista käsitellään säännöllisissä esimiesfoorumeissa osana muuta esimiestyön kehittämistä.

”Tulenkantajat on suora yhteys juuri siihen tasoon, jolla muutoksia on saatava aikaan”, Vuorimaa jatkaa. ”Tulenkantajien kanssa yhdessä varmistamme, että asiakas on strategian keskiössä ja talotason näkökulma ohjaa kaikkea tekemistä. Jokaisessa organisaatiossa tyypillisesti esiintyvät mikrotason suunnat katoavat, kun asiat nostetaan yhteiseen keskusteluun.”

Vuorimaa odottaa toimintamallista tuloksia, jotka näkyvät liiketoiminnan mittareissa jo vuoden tämän lopussa. ”Uskon, että mallin kautta uudenlainen toiminta konkretisoituu jokaisen työhön nopeammin ja jokainen henkilöstöstämme pystyy tuottamaan laadukkaampaa arvoa asiakkaillemme. Aiemmin puheen tasolle jääneet asiat muuttuvat tekemiseksi.”

Kehittämiskoordinaattori Eliisa Seppänen, yksi tulenkantajista, näkee mallissa suuret mahdollisuudet. ”Tutustun paremmin ihmisiin ja tekemiseen organisaation muista osista. On avartavaa nähdä heidän työtään ja ongelmiaan lähemmin”, kertoo pitkään Markkinointi-instituutissa työskennellyt Seppänen. ”Strategiallemme on nyt enemmän sanansaattajia, jolloin jokainen törmää useammin strategian sisältöön. Strategia on lähempänä, kun siitä puhuu kollega eikä pelkästään johdon kevät- ja syyskatsausten powerpointit.”

Edelläkävijä kohtaa aina vastarintamuurin

Vaikka edelläkävijöiden tekeminen herättää poikkeuksetta huomiota, suunnannäyttäjä saa harvoin kaikkien varauksettoman hyväksynnän ja ihailun. ”Ensimmäisenä rajoja ylittävä ja uusia ratkaisuja kehittävä synnyttää ristiriitaa ja jakaa mielipiteitä. Häntä ei useinkaan taputella selkään. Ainakaan kädellä”, toteaa Heli Paavola Tekesin Rajatonta rohkeutta – Tarinoita palveluliiketoiminnan edelläkävijöistä -teoksessa.

Eklund kehottaa kääntämään vastakkainasettelun voitoksi. ”On tärkeää ymmärtää, että sitä ei pidä ottaa henkilökohtaisesti, vaan se on luonnollinen reaktio. Olennaista on kääntää vastakkainasettelu vuoropuheluksi. Eli hyödyntää tilanne, jossa on jo päästy kontaktiin.”

”Muutosagentin rooli edellyttää halua ja sinnikkyyttä sekä aikaa kehittää toimintaa. Lisäksi se vaatii johdolta ja esimiehiltä tukea, että jokainen pystyy ottamaan roolinsa eikä lannistu vastoinkäymisistä”, Vuorimaa päättää.